Einkauf als Wachstumsmotor

60 bis 80 Prozent der Wertschöpfung eines Unternehmens werden in nicht wenigen Unternehmen heutzutage fremdbezogen. Trotzdem spielt der Einkauf in vielen mittel-ständischen Unternehmen immer noch nur eine Nebenrolle. Mit der richtigen Strategie und den richtigen Steuerungsinstrumenten kann der Einkauf aber zu einem Wachstumsmotor im Unternehmen werden, sagt Einkaufsexperte Kay Bindel, geschäftsführende Gesellschafter bei a.m.consult.

Banken verlangen gute Zahlen

Die aktuelle Marktsituation ist durch Geldknappheit und zurückhaltende Kreditvergabe der Banken gekennzeichnet. Faktoren wie Cashflow-Rate und Eigenkapitalquote sind deshalb bei der bilanziellen Außendarstellung von entscheidender Bedeutung. Wer eine zu geringe Eigenkapitaldecke und verhältnismäßig hohe Bestände im Umlaufvermögen aufweist, stößt bei der Kreditvergabe schnell an unüberwindliche Hindernisse.

Professor Dr. Werner Hug weiß aus seiner langjährigen Erfahrung aus Praxis und Lehre zu berichten: „Der Einkauf von Gütern, Materialien und Dienstleistungen ist mehr als nur die Befriedigung von Bedürfnissen einzelner Abteilungen. Das Management macht einen Fehler, wenn es vom Einkauf nur die Minimierung von Einkaufspreisen erwartet. Ein strategischer Einkauf kann mehr.“
Target-Costing-Effekte sichern langfristige Wettbewerbsfähigkeit

Eine Optimierung der Kosten bedeutet für die meisten Einkäufer die Reduzierung der Preise für eingekaufte Materialien (Fußnote) und Dienstleistungen während der Produktions- und Absatzphase. In vielen produzierenden Unternehmen wird bereits in der Produktentwicklungsphase über 80% der späteren Herstellkosten entschieden. Die frühzeitige Einschaltung des Einkaufs unterstützt deshalb ganz wesentlich die Erreichung von kalkulierten Zielkosten (Fußnote). Ausgehend von den Marktbedingungen Marktvolumen, Wettbewerber und Qualitätsansprüchen werden der Ziel-Verkaufspreis, der Ziel-Gewinn und letztlich die Ziel-Herstellkosten ermittelt. Ein geschulter Einkäufer verfolgt noch während der Produktentwicklung wertanalytische Ansätze und berücksichtigt dabei notwendiges Expertenwissen, wozu auch das Wissen der Lieferanten gehört (Fußnote). Innovative Lieferanten sind erfolgsorientiert und beteiligen sich an Wertanalysen zur kontinuierlichen Kosteneinsparung. – Der Einkäufer wird dadurch zum Moderator und Wissensmanager. Er steuert die Kommunikation seiner Entwicklungs-abteilung mit den Lieferanten und umgekehrt. Zur Beurteilung von Chancen und Risiken ist hierbei das wichtigste Steuerungsinstrument ein geregelter Prozess zur Zulassung, Bewertung und Entwicklung von Lieferanten. Ziel ist die Erreichung langfristiger Win-Win-Situationen.


Der Einkauf als mächtiger Hebel

Der Einkäufer nimmt aber nicht nur großen Einfluss auf die Herstellkosten, sondern auch auf das bilanzierte Anlage- und Umlaufvermögen, sowie auf die Liquidität des Unternehmens. Werden hier die richtigen Hebel angesetzt, verbessert sich der Ertrag sichtbar. Gebundene Finanzmittel können freigesetzt und die Bilanz verkürzt werden. Damit werden gleichzeitig die Eigenkapitalquote und -rendite gestärkt. In Verbindung mit einem Risikomanagement-System, über das sich die einkaufsrelevanten Chancen und Risiken steuern lassen, werden die positiven Effekte stabilisiert und der Unternehmenswert nachhaltig gesichert oder sogar gesteigert.

Was können Sie tun?

- Machen Sie das Thema Einkauf und Supply Chain Management zu einer Kernkompetenz Ihres Unternehmens, genauso wie es F&E, Vertrieb und Produktion sind.
- Setzen Sie auf eine gute Ausbildung der Mitarbeiter: Ein Einkäufer kennt Steuerungsinstrumente eines Controllers, hat analytische Fähigkeiten und ist zudem kommunikativ und schaut über den eigenen Tellerrand.

Sind die organisatorischen Dinge getan, können die strategischen Einkaufsziele durch gezielte Maßnahmen nachhaltig verfolgt werden:

1. Betriebsergebnis
1.1. Herstellkosten senken – Marge steigern
1.2. Funktionskosten reduzieren – Geschäftsprozesse verschlanken
1.3. Finanzergebnis positiv beeinflussen
1.4. Nachhaltig zum profitablen Wachstum beitragen

2. Kapital
2.1. Working Capital deutlich reduzieren
2.2. Kapitalbindung beim Anlagevermögen reduzieren

3. Risiko
3.1. Technologie-, Prozess- und Beschaffungsmarktrisiken kontrollieren

Dieser Beitrag ist erschienen in: Mittelstand und Recht, Ausgabe IV/09

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